В современном бизнесе добиваются успеха только 10 процентов компаний, сумевших блестяще сформулировать собственную стратегию.
Автор книги «Живая компания» Ари де Гиус, описавший уникальный опыт выживания в бизнесе корпорации Shell, провел исследование продолжительности жизни крупнейших мировых компаний. Оказалось, что большинство предприятий являются поразительными неудачниками или, в лучшем случае, посредственностями. Они развивают и используют только часть своих возможностей, а средний срок жизни фирм, включенных в список самых крупных мировых гигантов бизнеса Fortune-500, составляет от 40 до 50 лет. При этом 90 процентов всех вновь создаваемых компаний существуют менее 10 лет.
Одновременно в мире есть примеры корпораций-долгожительниц. Например, швед-ская компания Stora – ведущий производитель бумаги, целлюлозы и химических веществ, которая имела статус акционерной компании со времени своего зарождения – более 700 лет назад, в качестве медной шахты в центральной Швеции. Японская Su-mi-tomo Group ведет происхождение от мастерской медного литья, основанной Римоном Согой в 1590 году. Есть и другие примеры, которые позволяют заключить, что продолжительность жизни корпорации может составлять как минимум два или три столетия.
Одной из ключевых характеристик компаний, выживших в бизнесе и вписавших свои имена в мировую книгу экономических успехов, является их умение приспосабливаться – своевременно реагировать на изменения окружающей среды (бизнеса, общества, культуры). Они создали такие адаптационные механизмы, которые позволяют им быть на шаг или два впереди других: быстрее реагировать на изменившуюся ситуацию, а в случае неопределенности идти на оправданный риск.
1. Поиск координат
Любая компания существует в первую очередь ради собственного выживания и совершенствования. Ее цель – полностью реализовать имеющийся потенциал и вырасти настолько большой, насколько это возможно. Люди (владельцы, менеджеры и сотрудники) могут помогать естественному развитию компании, но иногда, требуя быстрой прибыли, приводят дело к гибели бизнеса.
Создание стратегии компании – ключевой адаптационный механизм, используемый успешными корпорациями для выживания и развития.
Какова стратегия вашего бизнеса? Этот вопрос сегодня вряд ли кого удивит. Создание стратегии – один из самых широко обсуждаемых, но одновременно и далеко не всегда понимаемый элемент управления любым предприятием. Распространенное заблуждение на этот счет – стратегия должна рождаться в голове у руководителя, который спускает ее к исполнению подчиненным. В случае успеха топ-менеджеры гордятся тем, что им удалось найти удачную «стратегию», а в случае провала обвиняют рядовых сотрудников в неграмотных действиях.
Стратегия есть у любой организации, даже если ее специально не формулировали в качестве таковой. Как и у человека есть определенный план на день, месяц, год. Она может быть более четкой или размытой, оформленной или нет. При этом не все стратегии, пусть и не всегда нами осознаваемые, позволяют добиваться успеха. От того, насколько план действий на будущее учитывает разные факторы и грамотно проработан, зависит вероятность его успеха – даст ли он возможность продвинуться вперед или отбросит назад.
Как показывают многочисленные исследования, успешной реализацией завершилось менее 10 процентов отлично сформулированных стратегий. У плохо проработанных стратегий шансов практически нет. И есть критерии, которые позволяют судить, успешно мы действуем или нет. Профессор Илья Пригожин отмечал, что жизнь – это экспансия. Пока компания проводит экспансию, расширяется и развивается, она действует успешно (это может выражаться в количестве сотрудников, объемах продаж, прибыльности, инновациях, новых знаниях). Спад или торможение в развитии бизнеса означает неудачу.
«Любая стратегия пытается заглянуть в будущее, – говорит генеральный директор ОАО «ЯШЗ» Дмитрий Костыгин. – Помните, как пела Пугачева: устроены так люди – желают знать, что будет. А будущее всегда неопределенно, мы не знаем, каким оно будет. Вариантов его развития много – от катастрофичных до радужных, и они практически одинаково вероятны. В то же время нам надо для себя ставить какие-то цели и задачи, чтобы двигаться в неизвестное. Попытки людей сделать это рождают очень много заблуждений и неправильных подходов. Чтобы преуспеть в создании и реализации стратегии, требуются значительные усилия и определенный уровень знаний».
Суть любого бизнеса заключается в создании какого-либо продукта для потребителей. Это может быть либо товар – шина или телевизор, маргарин или мультфильм, либо услуга – хранение денег или предоставление среднего образования, страхование от несчастного случая.
Процедура создания стратегии, обсуждаемая в данной статье, может напоминать изучение новичком-автолюбителем правил дорожного движения: сначала кажется, что нельзя сразу все запомнить и уловить, но потом, шаг за шагом продвигаясь вперед, все становится на свои места. И как нельзя с ходу собрать пазл из 1000 деталей, так и стратегия не может быть создана за полчаса.
Стратегия включает все существенные элементы управления предприятием, такие как организационная структура, компетентности персонала, бизнес-процессы, качество и управление знаниями. При выработке и реализации стратегии все эти элементы должны учитываться и динамично меняться, адаптируя организацию к ситуации на рынке и интересам потребителей. В этом суть создания успешного бизнеса. Если хоть один элемент будет выпущен из вида, тогда долгосрочный успех маловероятен. Поэтому при выработке стратегии необходимо исходить из известной русской пословицы «Семь раз отмерь, один раз отрежь».
Компании, добивающиеся успеха на протяжении длительного времени, существуют во всех индустриях. Например, авиаперевозки в США являются в целом убыточной отраслью за все время своего существования, но компания «Юго-западные авиалинии» (Southwest Airlines) всегда была прибыльной, а за последние 10 лет удвоила объем перевозок. Отрасль после 11 сентября 2001 года за год потеряла больше, чем смогла заработать за 40 предыдущих лет. А «Юго-западные авиалинии» работают прибыльно и получают высокий доход на акционерный капитал. Дело в том, что фирма создала четкую стратегию своего поведения на рынке (в том числе выбрав операционное совершенство) и успешно ее реализует. Она использует только один тип самолетов – Boeing-737, не осуществляет международные рейсы, отказалась от базирования в одном городе, поэтому самолеты могут ремонтироваться и стоять в различных городах, а летчики и обслуживающий персонал летают на любом самолете. В итоге у них один самолет находится в воздухе в два раза больше времени, чем у других авиакомпаний. Пассажирам предлагается только один класс «эконом», не доставляют багаж и не дают еды, а вместо билетов люди получают просто чеки. Все эти составляющие позволяют бизнесу быть эффективным, а компании – одной из самых успешных в отрасли.
В нашем материале мы попробуем рассмотреть процесс создания стратегии на примере вновь создающегося предприятия. Новая компания по определению вынуждена все начинать с самого начала – от поиска идей и выбора наиболее многообещающей из них до организации логистики и выкладки товара на полках в розничной сети. Точно такие же бизнес-процессы происходят в уже существующих предприятиях. Управление бизнесом по сути ничем не отличается, возьмем мы небольшое семейное кафе, где трудится несколько человек, или компанию со штатом в 10 тысяч работников. Процессы и роли одни и те же: просто в маленькой фирме один человек исполняет несколько ролей, а в многотысячной компании эту же задачу решают сотни специалистов.
Методику создания стратегии можно назвать «12 месяцев», так как она состоит из 12 шагов и полный цикл в среднем занимает около года.
2. С чего начинается стратегия
Первый шаг в создании стратегии заключается в идее – какой именно ПРОДУКТ вы хотите создать и для кого.
В этой первоначальной идее продукта, который вы намерены предложить на рынок, многие упускают очень существенный момент. Бизнесмены нередко воспринимают продукт узко, то есть берут в расчет не все его составляющие, а только их часть. Как и потребители, они считают, что в мебельном бизнесе конечным продуктом являются непосредственно столы, стулья, стенки, кровати, в индустрии развлечений – кинотеатр и кинофильм, боулинг, в производстве покрышек – шина. Однако стол, шину или ложку как предметы нельзя назвать продуктами в полном смысле этого слова.
Любой продукт можно разделить на две составляющие: характеристики и их стандартность (соответствие заданному уровню в каждом отдельно взятом продукте). Их сочетание создает качество или ценность продукта для целевой группы потреби-телей.
I. Характеристики продукта можно рассмотреть в виде четырех блоков.
1. Объективно воспринимаемые (их можно точно измерить).
Объективные характеристики также можно назвать физико-химическими. Это некоторые видимые, точно измеряемые показатели, которые можно проверить. Для газеты это цвет, количество страниц, формат; для шины – вес, дисбаланс, пробег; для банка – процент по вкладам; для автомобиля – вес, габариты; для почты – скорость доставки (компания Federal Express сформулировала свою стратегию так – мы доставим ваше письмо за 24 часа в любую точку США).
2. Субъективно воспринимаемые (имидж и брэнд).
А. Упаковка (дизайн, стиль).
Б. Реклама и мероприятия по продвижению товара. Вряд ли можно производить продукт и никому об этом не рассказывать в надежде, что покупатели сами об этом узнают. Поэтому реклама обязательна и является составной частью продукта.
3. Место и цена приобретения продукта.
А. Место, где можно заказать, оплатить и получить товар или услугу, и условия их продажи.
Б. Цена для конечного клиента. Если слишком задрать цены, то какой бы ни был классный товар, его не продать. Цена должна быть адекватна чему-то – рынку, конкурентам, уровню доходов целевой группы и т. д. Даже если товар бесплатен, это не значит, что все его разберут, как бывает с брошенными в подъездах бесплатными газетами. Цена включает в себя финансовые условия для посредников (условия предоплаты, отсрочки платежа и т. д., что резко меняет возможности сбыта), вероятность наличия продукта на полках и время доставки клиенту.
Важным моментом в цене является не только сумма, за которую можно купить товар или услугу, но и время, за которое вам с момента принятия решения о покупке могут выполнить заказ или доставить товар.
4. Сервис.
Обслуживание клиентов (некоторые продукты без обслуживания клиентов не продаются вообще). Расходы компаний на эту составляющую продукта бюджетируются как затраты на обучение одного сотрудника с акцентом на контактирующих с клиентом (в современных условиях ротации персонала практически каждый сотрудник должен быть на уровне). Ведущие фирмы тратят на это около 3000 долларов на человека в год. Так, в торговом центре «METRO» минимум продавцов, а это подразумевает, что покупатели должны во всем разбираться сами, а в дорогом бутике, напротив, акцент делается на полноценное обслуживание клиентов.
Сервис может также рассматриваться как сочетание объективных и субъективных характеристик, например время ответа на ваш звонок (объективно) и вежливость разговаривающего (субъективно).
II. Стандартность этих характеристик для всех клиентов.
Возьмем шину. Какую бы мы ни сделали ее замечательную, пусть по своим характеристикам она превосходит все остальные аналоги, но если предприятие выпускает только половину продукции с заданным уровнем характеристик, а в остальных покрышках та или иная характеристика ниже, то потребитель постепенно откажется вообще их покупать, поскольку не сможет определить, где хорошая шина, а где нет. Как правило, компании выбирают для себя допустимый уровень стандарт-ности (например, 98 процентов от общего объема производимой продукции).
Все вышеуказанные характеристики продукта необходимо разделять на ключевые и второстепенные. Ключевыми являются те свойства продукта, изменение которых требует значительных средств. Материал стула, его конструкция и дизайн – это ключевые характеристики, а цвет и размер – второстепенные. Для одних вещей цвет может быть как ключевой, так и не ключевой характеристикой. Для почты ключевой характеристикой могут стать время доставки и сохранность посылок, а их упаковка и то, как они доставляются, – не ключевой. У шин среди ключевых выделяют дисбаланс и вес, а второстепенными могут быть рисунок протектора или наличие наклейки.
Ключевые и второстепенные характеристики продукта могут быть формализованными и неформализованными. Они также играют очень важную роль. Если первые четко осознаются потребителями (в автомобиле – скорость разгона до 100 км/ч, цвет и т. д.), то на вторые внимание могут не обращать (например, садишься в машину и понимаешь, что тебе в ней некомфортно, – на это чувство влияют звук захлопывания двери, фактура ткани обивки, ощущение руля, звук работающего двигателя).
Важно учитывать все эти блоки характеристик и их виды, чтобы создавать новые продукты. Не менее важным является выбор целевой группы потребителей этого товара или услуги. Для более полноценного понимания, что компания собирается предложить и кому, составляется МАТРИЦА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ. По горизонтали в ней расписываются характеристики продукта и их уровень, а по вертикали – различные целевые группы потенциальных клиентов. В итоге на основе анализа выбирается тот набор и уровень характеристик для продукта, а также их стандартность, который мы хотим предложить конкретной целевой группе потребителей.
Поэтому неэффективно просто заявить о себе, например, что компания хорошо строит коттеджи. Более адекватно проработанной будет следующая идея: мы строим коттеджи из кирпича и дерева, не выше двух этажей, за такое-то время, с возможностью ипотеки и рассрочки платежей, в любом месте региона.
Для продуктов также выделяют доминантный дизайн (одна или несколько наиболее широко принятых на рынке комбинаций составляющих продукта) и продуктовую платформу (общий фундамент семьи и поколений продуктов, который содержит основные атрибуты и базовые технологии в рамках одного доминантного дизайна).
У автомобильных шин доминантный дизайн много лет сохраняется неизменным, но меняются продуктовые платформы (покрышки камерные – бескамерные или диагональные – радиальные – самоподдерживающиеся – олигомерные). У телефонов долгое время доминантным дизайном был аппарат, у которого динамик и микрофон были раздельными, причем звонить можно было только через оператора. Потом – стационарный аппарат с трубкой и диском. Далее за счет внедрения инноваций появилась новая продуктовая платформа – радиотелефоны, где кнопки уже на трубке. Теперь новая платформа – мобильные трубки с различными доминантными дизайнами (трубка с кнопками, раскладушка, сдвигающийся, touch-screen). Эти улучшения происходят постоянно, и средние улучшения ключевых характеристик продукта приводят к появлению нерадикально новых платформ.
Определение доминантного дизайна и продуктовой платформы для продукта, который хочет производить компания, помогает решать основную сложность бизнеса – нельзя делать все для всех, надо четко выбирать. Например, возьмем всем известный продукт памперсы. С точки зрения формализованных характеристик продукта они хорошо должны впитывать и не сваливаться. Если взять неформализованные характеристики, то фактически современные подгузники должны помогать родителям постепенно приучить ребенка к туалету. Соответственно они не должны сразу впитывать, чтобы у ребенка создавалось чувство дискомфорта. Это новое поколение памперсов при сохранении доминантного дизайна является уже радикально новой платформой, так как влечет изменение конструкции и материалов. Традиционные памперсы можно предложить и для радикально новых целевых групп потребителей: не для младенцев, а для пожилых людей, которые испытывают сходные проблемы (при сохранении платформы здесь требуется корректировка отдельных второстепенных составляющих продукта – размера, цены, упаковки и т. д.). Это пример семейства продуктов.
«На уже существующих предприятиях выбор продукта и целевой группы потребителей очень сложен, – считает генеральный директор ОАО «ЯШЗ» Дмитрий Костыгин. – Для поиска новых продуктов и радикально новых платформ, а также для поиска новых целевых групп потребителей в передовых компаниях создаются отдельные подразделения по ИННОВАЦИЯМ (их возглавляют директора по инновациям). Они занимаются значительным изменением ключевых характеристик существующих продуктов, что приводит к появлению новых продуктов и радикально новых платформ, а также рассматривают возможность предложения существующих продуктов для радикально новых групп потребителей. Они имеют стабильное финансирование по поточному прин-ципу (процент от продаж), потому что у них нет фиксированных сроков и планов работы – никто не может знать, когда они что-то предложат новое. Но чем больше фирмы тратят на это денег, тем больше вероятность, что результат будет положительным».
Например, корпорация Intel сегодня ставит задачу разработать микропроцессор с производительностью, на порядок превышающей существующие аналоги. Эта цель выглядит фантастической, но поиск путей ее решения приводит к созданию новых продуктов.
В зависимости от выбранного варианта динамики развития платформы продукта существующие подразделения по инновациям могут быть как небольшими, так и огромными, где работают специалисты разных подразделений компании от 6 месяцев до 3 лет с последующей обязательной ротацией. Инновации рождаются на стыке специальных знаний, а с помощью обмена опытом различных работников вся компания проникается духом новатор-ства и формирует общее представление о производимых продуктах, платформах и доминантных дизайнах, а также целевых группах потребителей.
«Сотрудники такого подразделения работают, как правило, в неформальных условиях, напоминающих жилые дома с каминными залами, диванами и домашним уютом, – отмечает Дмитрий Костыгин. – Здесь есть свои прин-ципы работы, которая в основном сводится к общению коллег: в беседах должно быть максимальное количество метафор, неясных определений, новых слов и идей. Люди не ограничены по времени, они очень часто ездят в поездки и встречаются со специалистами из различных индустрий».
Работа подразделения по инновациям заканчивается, когда в ходе обмена неформализованным знанием и рождения большого количества идей какая-то из них обосновывается как имеющая высокие шансы на успех. Тогда выбранную идею передают в следующее подразделение по ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗВИТИЮ (R&D). Здесь решаются две задачи: первая – создать несколько прототипов и выбрать из них наиболее удачную модель; вторая – доработка выбранной модели до максимально коммерчески успешного уровня.
Работа R&D по решению первой задачи финансируется по опционному принципу – определенный объем средств выделяется по стадиям проработки прототипов до создания рабочей модели. В зависимости от того, какой получен результат и на каком этапе, финансирование продолжается или прекращается (тогда проект замораживается и откладывается в сто-рону).
В этом подразделении работают как штатные сотрудники, так и специалисты из подразделения по инновациям, которые в рамках ранее созданных проектных групп продолжают разработку выбранной идеи. Как правило, отдел исследований и развития занимается либо значительными изменениями неключевых характеристик существующих продуктов (создается семейство – различные цвета, размеры и т. п.), либо средними изменениями ключевых характеристик продуктов (что приводит к появлению нерадикально новых платформ).
Небольших изменений ключевых характеристик продуктов стараются полностью избегать, потому что затраты высоки, а изменение ценности несущественно. Средними и незначительными изменениями неключевых характеристик продуктов на предприятиях занимается ОПЕРАЦИОННОЕ подразделение (Operations), где изучают и повсеместно внедряют небольшие, но многочисленные усовершенствования, которые возникают в процессе производства продуктов.
3. Исследование рынка
Второй шаг в выработке стратегии – исследование рынка. Для этого разработано множество различных методик, на которых в данной статье нет смысла останавливаться. Можно лишь отметить, что изучение рынка как анализ прошлого идет в разрезе целевых групп потребителей, действий потенциальных конкурентов и характеристик производимых ими аналогичных продуктов (если они уже выпускаются).
«Сначала исследуются возможности предложения существующих продуктов для новых групп потребителей, включая возможности предложения семейства продуктов, – отмечает Дмитрий Костыгин. – Потом рассматриваются варианты предложения уже сложившимся группам потребителей новых платформ и продуктов, далее – то же самое для нерадикально и радикально новых целевых групп потребителей. Для примера, существующий продукт – привычный для наших детей Чебурашка пользовался бешеной популярностью в Японии у радикально новой целевой группы потребителей».
Объективные данные, получаемые в ходе изучения рынка, обуславливают серьезные ограничения деятельности компаний. Они позволяют четко определить, какие продукты нецелесообразно делать совсем, какие продукты можно выпускать, понимая их необходимые характеристики.
4. Сценарное планирование
Третьим шагом по выработке стратегии является написание различных сценариев развития будущего, в которых описывается, как могут развиваться в ближайшие годы индустрия и отрасль, где работает или собирается развивать бизнес компания. В России этим сегодня занимаются только самые передовые компании.
Зачем нужны сценарии будущего? Исследования нейропсихологов в 80-х годах прошлого века показали, что у человека существуют и постоянно создаются различные сценарии будущего: как бы он поступил, если бы случилось то-то или он решил сделать так-то. Все сценарии будущего еще с детских игр в войну или доктора остаются в памяти и актуализируются при определенном стечении обстоятельств. Ученые задумались: зачем человек в памяти хранит такое количество информации, если он может ее просто «стирать»? После исследований они пришли к выводу, что люди таким образом создают для себя точку отсчета – что для них важно, а что нет. Если такой точки отсчета нет, то человек не может действовать и воспринимать постоянно поступающую к нему информацию. Если есть – он из всего океана событий, фактов и идей выбирает только то, что имеет значение в выбранных им сценариях будущего. Сценарии строятся на основе фундаментальных интеллектуальных моделей себя, своего внутреннего и внешнего мира, включая других людей.
«Чтобы действовать в мире, полном неопределенности, люди должны быть способны к перевосприятию, то есть им необходимо подвергать сомнению свои представления о том, что происходит в окружающей их среде, – считает Дмитрий Костыгин. – Целью сценариев является усиление их восприятия, а также изменение склада ума этих людей. Написание различных сценариев в компании позволяет сотрудникам разделить более широкий набор интеллектуальных моделей, по-другому интерпретировать одну и ту же информацию. Поэтому все остальные действия и накопление информации о будущем происходят уже относительно выбранных равновероятных сценариев развития буду-щего».
Этой работой занимается специальное подразделение по СЦЕНАРНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ. В нем, как правило, работает группа специалистов, которые обладают достаточным видением происходящих процессов. Сценарии рождаются из долгих бесед, получаемые сведения из которых суммируются в несколько альтернативных историй о будущем. Фундамент закладывается беседами с 10 – 15 топ-менеджерами, в которых раскрывается их видение развития событий и т. п.
«Сценарии представляют собой не бизнес-планы, а документальные рассказы или истории о том, как может сложиться положение дел в определенной отрасли или индустрии, какие негативные и позитивные факторы могут изменить ситуацию в будущем. Это не географические карты, а скорее радары, которые дают общие контуры грядущей реальности, – рассказывает генеральный директор ОАО «ЯШЗ». – Сценарии являются мостом между прошлым (объективными данными исследования рынка) и будущим (как могут развиваться события). Эти истории тщательно проработаны, наполнены имеющими отношение к бизнесу деталями, ориентированы на решение реальных ситуаций. Не должно быть примитивного подхода – оптимистичный, пессимистичный и средний сценарий. Надо разрабатывать именно альтернативные сценарии (не более четырех), которые создают люди с различными интеллектуальными моделями».
Сценарии после подготовки рассылаются менеджерам среднего звена, которые их изучают и обсуждают на встречах то, какие куски и элементы различных сценариев можно сложить в общую платформу для обсуждения картины будущего. В процесс ее создания должно быть вовлечено как можно больше людей (не менее 10 процентов сотрудников), и такая процедура повторяется один-два раза в год. Одни сценарии показывают, что проекты по выпуску новых продуктов или платформ при определенном развитии событий в будущем не имеют экономического смысла, но в другой, альтернативной картине будущего могут быть достаточно прибыльными. Как правило, впоследствии компании выбирают для реализации те проекты, которые будут прибыльными в максимально большем числе сценариев.
В ходе процесса обсуждения различных сценариев должна работать одна из лидерских компетентностей руководителей – умение СЛУШАТЬ и СЛЫШАТЬ других. Вырабатываемая в ходе этого процесса способность действовать с осознаваемым ощущением риска и выигрыша отделяет грамотного бизнесмена и мудрого человека от бюрократа или игрока. Однако в подавляющем большинстве предприятий руководители по-прежнему исходят из одного сценария развития будущего, который находится только у них в голове и, как правило, невнятно транслируется всем остальным.
5. Кем быть?
После определения продукта и целевой группы потребителей, исследования рынка и подготовки альтернативных равновероятных сценариев развития отрасли и рынка компания должна определить, какой из трех существующих вариантов динамики развития платформы продукта для нее предпочтительнее.
1. Лидерство продукта.
Компании, для которых это направление развития стало приоритетным, являются самыми инновационными в своей отрасли. Они сфокусированы на том, чтобы с наибольшей быстротой предложить потребителям нерадикально новые платформы, а также радикально новые платформы и новые продукты в рамках как существующих, так и новых доминантных дизайнов.
Яркими примерами являются корпорации мирового уровня – Sony, Intel, 3M, Hewlett-Packard. Характерное отличие этих компаний в том, что в их структуре продаж 2/3 выручки получается за счет продажи товаров, которые были созданы и предложены потребителям за последние два-три года.
Все считали когда-то невозможным создать магнитофон размером с кассету. Однако компания Sony первой выпустила сначала плеер, а потом карманный СD-проигрыватель. На основе продуктовой платформы Walkmаnа они сделали 160 ее нерадикальных разновидностей за 20 лет, выпуская их каждые два месяца.
Компании, выбравшие лидерство продукта своим кредо, выделяют на такие этапы, как инновации, исследования и разработка прототипов, значительные средства (до 15 процентов от объема продаж). Этот бизнес работает большей частью в рамках проектно ориентированной организационной структуры.
2. Операционное совершенство.
Успех этого бизнеса – в минимизации издержек за счет четкого выбора одной продуктовой платформы и одного доминантного дизайна, достижения максимального уровня стандартности предлагаемого продукта независимо от клиента, места и времени года.
В качестве примера можно привести такие компании, как уже упоминавшаяся South-west Airline, а также MET-RO и Dell. Они крайне редко меняют продукты, но за счет максимального совершенствования процессов производства существующих товаров и услуг добиваются признания у тех потребителей, которые желают сэкономить, при этом получив приемлемое качество продуктов. Такой бизнес работает в рамках функциональных организационных структур.
3. Обслуживание клиента.
Такое направление своего бизнеса стараются выбрать в первую очередь предприятия сферы услуг и торговые компании (бутики, гипермаркеты, производители предметов роскоши). Как правило, они выбирают один доминантный дизайн, в нем одну-две продуктовые платформы и много разновидностей продукта (семейство), которые создаются с учетом требований конкретных клиентов. Эти компании расшибутся в лепешку, чтобы добиться максимальной удовлетворенности своих потребителей, к которым у них строго индивидуальный подход. При выборе этого курса компании тратят значительные средства на обучение сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами.
Представляя свои возможности и основываясь на информации о рынке и сценариях развития будущего, компания должна определиться, какую динамику развития платформы продукта она выбирает. Приоритетом развития бизнеса является тот курс, который выглядит по сравнению с другими наименее рискованным и наиболее прибыльным. Это позволяет также предварительно понимать, сколько средств потребуется для создания продуктов и их продвижения на рынок, какую наценку необходимо закладывать и какое минимальное количество продукта будет производиться. Большинство компаний не утруждает себя выбором приоритетного направления, а старается «успеть везде», что часто тормозит их развитие (вспомните басню Крылова о лебеде, раке и щуке).
Четкое понимание всех этих вещей позволяет добиваться эффективного развития компании, когда персонал предпринимает только необходимые действия и не растрачивает время зря. Теперь мы можем дать сложное, но и достаточно цельное определение стратегии.
СТРАТЕГИЯ – это:
– ВЫСКАЗЫВАНИЕ и ОФОРМЛЕНИЕ определенным образом группой людей, опирающихся на собственные интеллектуальные модели, ГИПОТЕЗЫ о том, какие внеш-ние и внутренние ПРОДУКТЫ и для каких групп людей (включая их собственную) будут обладать ЦЕННОСТЬЮ в ближайшем и отдаленном БУДУЩЕМ и какие из них эта группа сможет создать с наи-большей прибылью и наименьшим риском;
– ИССЛЕДОВАНИЕ этой гипотезы путем фактического СОЗДАНИЯ продуктов.
Важная особенность данного определения – это взаимосвязь высказывания гипотезы и ее исследования.
6. Постановка целей
Пятым шагом в создании стратегии является определение одной картины будущего для компании на ближайшие год-два. Несмотря на то, что сценариев несколько, предприятие будет существовать в любом из них. Это подразумевает постановку достаточно общих целей (контуры будущего детального плана дей-ствий), к которым бизнес должен прийти.
«На этой стадии окончательно определяются взаимоотношения с целевой группой потребителей нового продукта или услуги, – говорит Дмитрий Костыгин. – Среди целей по внешнему основному продукту – четкое определение целевой группы потребителей, процента ее расходов на приобретение продукта (например, люди должны в среднем приобрести две шины ЯШЗ из четырех покрышек, которые они традиционно покупают в течение года). Кроме того, устанавливается процент охвата целевой группы в соответствующем регионе (например, треть автолюбителей должны покупать шины ЯШЗ), уровень лояльности покупателей».
В ходе первоначальной проработки плана действий анализируется, какие основные бизнес-элементы (организационные структуры, компетентности персонала, процедуры и оборудование) потребуются, чтобы производить выбранный продукт. Также определяются и производные бизнес-элементы – как должны быть выстроены корпоративные коммуникации, система качества, управление знаниями и уровень оплаты труда для достижения конечных целей. Отрабатываются и вопросы продвижения товара на рынок, организации системы продаж, логистики и т. д.
Одновременно частично формируются первые составные части СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – одного из инструментов воплощения стратегии в жизнь. Ее создали профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и его коллега из консалтинговой компании Дэйвид Нортон на том этапе развития бизнеса, когда только финансовые показатели работы организации перестали отражать ее реальное положение и вклад нематериальных активов в продвижение компании на рынок. Постепенно ключевыми факторами успеха бизнеса стали не оборудование, земля, капитал, а инновации, взаимоотношения с клиентами, информационные технологии, компетентности персонала. По исследованию института Брукингза в 1982 году, балансовая стоимость предприятий, то есть бухгалтерская стоимость материальных активов, составляла 62 процента их рыночной стоимости, а спустя десять лет – только 38 процентов. По оценкам экспертов, со временем балансовая стоимость материальных активов составит лишь 10 – 15 процентов рыночной стоимости предприятия.
В системе сбалансированных показателей (ССП) присутствуют четыре составляющие (финансовая, клиентская, внутренняя, обучение и рост), по каждой из которых компания определяет стратегические направления развития, цели и конкретные показатели. Финансы на этом этапе разработки стратегии могут выражаться в определении необходимых объемов продаж нового продукта, клиентская составляющая – каков должен быть процент лояльных покупателей.
На основе этого плана действий и частично сформированной ССП потом будет складываться финансовый прогноз компании.
7. Детальная проработка
Четыре следующих шага – 6, 7, 8 и 9й в создании стратегии можно объединить под общим названием – детальная проработка. Сначала разрабатываются концепции (эскизы) внешнего дополнительного и внутреннего продуктов, которые будет создавать компания. Если раньше мы просто определились, что будем строить стандартные 100-квартирные жилые дома в нижнем ценовом сегменте (операционное совершенство), то теперь решаем, каких субподрядчиков и для каких работ привлекать, как мы будем доставлять на работу сотрудников, оплачиваем мы им страховку или нет и т. д. Внешний дополнительный и внутренний продукты определяются исходя из того, какой должна быть компания через год (структуры, компетентности персонала и т. д.), чтобы она сумела реализовать поставленные цели.
Затем точно так же, как и при создании внешнего основного продукта, производится исследование рынка для определения, какие варианты внешнего дополнительного и внутреннего продуктов есть в наличии.
На этом же этапе делается сводный SWOT-анализ для понимания того, как все выбранные нами продукты будут развиваться в уже проработанных альтернативных сценариях развития будущего. В результате создается единая картина будущего, к которому стремится компания, и полностью определяются все параметры системы сбалансированных показателей (какие цели ставит предприятие по внешнему дополнительному и внутреннему продуктам; какова будет удовлетворенность сотрудников, инвесторов; какие структуры, компетентности, процедуры и оборудование потребуются для достижения поставленных целей).
Десятый шаг в создании стратегии – составление открытого плана действий на год вперед по принципу прожектора, который потом обсуждается ежеквартально и опять составляется на год вперед. В ходе его реализации в него могут включаться и новые проекты, а задача руководства – обеспечить ресурсы, необходимые для воплощения в жизнь плана дей-ствий.
8. Финансовое прогнозирование
Последние этапы создания стратегии касаются финансового отражения открытого плана действий (11й шаг). После составления открытого плана действий создается открытый финансовый прогноз, в рамках которого оцениваются риски и объем вкладываемых средств при сопоставлении продукта и целевых групп потребителей – существующих, нерадикально новых и радикально новых. Изучение всех комбинаций позволяет выбрать оптимальный вариант с точки зрения экономических рисков. Например, если еще не существующее предприятие предлагает на рынок новый продукт, то риск будет максимально высоким. Если продукт уже есть и продается существующей группе потребителей, то риск минимальный, но его предложение нерадикально новой группе потребителей приводит к средним рискам. В ходе составления финансового прогноза суммируется, сколько предварительно требуется денег (капитала) на все необходимые действия, чтобы занять желаемую позицию на рынке.
12м шагом определяется, где, в каком объеме и на какие сроки будут привлечены необходимые деньги для реализации проекта. Возможны всего два варианта: акционерный капитал или займы (кредиты, векселя, облигации). Здесь принцип такой – чем больше акционерного капитала, тем ниже риск, но и меньше доходность, и наоборот, чем больше занятого капитала, тем выше доходность, но и риск. Тут определяются окончательные составляющие системы сбалансированных показателей – возврат на вложенные инвестиции (ROI), доходность на акционерный капитал (ROE) и т. п.
Традиционно в большин-стве предприятий бюджет составляется исходя из планирования роста объемов производства или выручки на 15 – 20 процентов выше, чем в текущем году, на чем настаивает руководство, а руководители среднего звена отбрыкиваются, так как от выполнения зависят их вознаграждение, премии. Эти бюджеты, как правило, не выполняются, проводится разбор полетов и поиск виновных. Скорее традиционное бюджетирование напоминает ритуал, как танцы, чтобы вызвать дождь, – иногда срабатывает. Поскольку сценариев несколько, то и доходы и расходы будут в них меняться. Поэтому единственное, что имеет смысл, так это для компании, выбравшей операционное совершенство, сравнивать работу с конкурентами, для бизнеса по обслуживанию клиентов – динамику доходности по отдель-ным клиентам, а при выборе лидерства продукта – уровни маржи или доли новых продуктов в объеме продаж компании.
Бюджет в понимании современных компаний не должен являться проецированием прошлого. Их прогнозы составляются по скользящему принципу и пересматриваются каждый квартал на 12 месяцев вперед. В итоге прогноз становится прожектором – всегда светит вперед на год, чтобы процесс был непрерывным, в отличие от традиционного понимания, когда в конце финансового года все пересматривается снова на год вперед. В России единицы компаний перешли на такой принцип финансирования своих действий. Это как прогноз погоды, в котором отмечают только основные моменты, например, будет дождь или нет.
«Бюджетирование должно учитывать все составляющие продукта: характеристики, стандартность, обслуживание клиентов, финансовые условия, цены и т. д., – отметил генеральный директор ОАО «ЯШЗ» Дмитрий Костыгин. – Бюджет опирается на выбранное компанией направление – лидерство продукта, операционное совершенство или обслуживание клиента – и определяется по всем стадиям создания и производства продукта – от финансирования инноваций до затрат на операционное подразделение. Стадия выпуска продукта финансируется по принципу возврата на вложенные инвестиции (ROI) или возврата на объем продаж (ROS)».
В зависимости от состояния рынка поведение компании может меняться: в благоприятных условиях необходимо поощрять у менеджеров разумный риск, развивать много проектов, но при неблагоприятной ситуации на рынке – предупреждать неразумный риск отчаяния, сворачивать дополнительные инновационные проекты и концентрироваться на уже существующих участках бизнеса.
Акцент на обслуживании клиентов.
Со-средоточенность на одном варианте динамики развития платформы продукта, например обслуживании клиента, предпо-лагает, что, вы не сможете уделять столько же внимания дру-гим. Вам придется чем-то жертвовать. Большинство не хотят этого делать, не понимая, что, сосредоточив внимание на каком-то узком поле деятельности, вы зачастую не просто не упускаете возможности, а создаете новые возможности, которых до этого не существовало.
В качестве примера рассмотрим компанию Scandina-vian Airlines. В 1980 году, столкнувшись с потерями в 20 миллионов долларов, руководители SAS решили позиционировать свою компанию как «авиалинии для пассажиров бизнес-класса». Принятию этого решения предшествовали горячие дебаты: «Что?! И пожертвовать всеми туристами, всеми пассажи-рами эконом-класса? Туристы отвернутся от нас! А нам жизненно необходима их заинтересованность». Сторонники жертв победили в этом споре, и компания позиционировала себя как авиалинии бизнес-класса. В итоге помимо роста этого контингента пассажиров они добились и другого результата: их рейса-ми стало летать больше туристов.
Это произошло следующим образом. SAS создала са-лоны «еврокласса» для путешествующих бизнесменов. В «евроклассе» подают мартини с оливками, там вас ждут более удобные сиденья, телефоны, телексы, бесплатные напитки, газеты и журналы. Для пассажиров этого класса оборудованы даже специальные пропускные пункты, по-зволяющие им быстрее проходить пограничный конт-роль.
Это решение возродило SAS: в первый же год только от пассажиров «еврокласса» авиакомпания получила доход в 80 миллионов долларов. Поскольку пассажиры бизнес-класса путешествуют за полную стоимость, авиакомпании имеют куда большие доходы от их перевозки. Увели-чив число мест, занятых пассажирами, летающими за пол-ную стоимость, SAS смогла позволить себе еще больше сни-зить цены на остальные места, то есть она предло-жила самые низкие цены на би-леты эконом-класса.
Кто участвует
в создании стратегии
Большое у вас предприятие или маленькая фирма, в процесс выработки стратегии должно быть вовлечено как можно больше людей. Совместное рассмотрение различных сценариев и места своей организации в них позволяет сплотить персонал и сделать сотрудников приверженцами выбранного курса. Они перестают быть простыми исполнителями воли началь-ства, плохо осознающими суть всех действий.
Можно выделить пять различных уровней вовлеченности персонала в создание стратегии, которые встречаются в бизнесе:
1. Приказ. Картина будущего и курс действий компании определяются относительно небольшой группой людей, а потом она в приказном порядке спускается для реализации подчиненным, обладающим, возможно, совершенно другими представлениями о реальности и будущем.
2. Продажа. Топ-менеджеры вырабатывают стратегию, предлагая персоналу определенные выгоды при ее успешной реализации (повышение зарплаты и т. д.).
3. Тестирование. В ходе создания стратегии руководители проводят предварительный опрос персонала, мнения которого могут учитываться.
4. Консультация. При рождении стратегии происходят постоянные консультации с работниками.
5. Совместное создание. Стратегия создается в компании руководителями совместно с персоналом с использованием специальных методик.
Генеральный директор ОАО «ЯШЗ» Дмитрий Костыгин уверен, что чем выше уровень вовлеченности персонала в процесс создания стратегии, тем выше вероятность успеха компании. Практика показывает, что в это важное дело должно быть вовлечено не менее 15 процентов всех сотрудников предприятия в течение года. Через два года сотворчества в создании стратегии примет участие уже четверть работников, включая все уровни руководителей, что позволяет фактически учесть мнение большинства членов организации.
Три исторических подхода к созданию стратегии
1. Рациональный. Сторонники такого подхода считают, что в принципе существует одно наи-лучшее решение и задача стратега – как можно ближе к нему подобраться, несмотря на существующие ограничения ресурсов. В итоге определяется один сценарий, и относительно него анализируются различные варианты развития бизнеса. В этом случае предприятие рассматривается как машина.
2. Эволюционный. Этот подход предполагает, что успешная стратегия не может быть создана с применением рационального мышления, она рождается как следствие случайных мутаций сложной системы, какой является предприятие. Стратегия трактуется как процесс многочисленных экспериментов и фильтрования всего неуспешного. Считается, что нет и не может быть сценария будущего, поэтому компания должна шаг за шагом нащупывать дорогу. Предприятие здесь рассматривается как экологическая система.
Обе вышеуказанные школы не обращают внимания на организационные процессы, которые могут применяться для создания стратегии.
3. Процессуальный. Несмотря на то, что невозможно выработать оптимальную стратегию с помощью только рационального мышления, управленцы, разделяющие этот подход, считают, что могут создать процессы в организации, которые сделают бизнес более гибким и способным к обучению на своих ошибках. Получается, что нет сценария будущего, но предприятие может быстрее адаптироваться к изменениям.
«Мы рассматриваем четвертый, интегрированный, подход к созданию стратегии, – рассказывает генеральный директор ОАО «ЯШЗ» Дмитрий Костыгин. – Сценарий будущего есть, но он не один. Есть несколько равновероятных сценариев будущего. Дорога нащупывается шаг за шагом, но скорость движения может быть значительно выше, если в компании созданы необходимые процессы. Смысл не в том, чтобы выбрать предпочтительный сценарий и уповать на то, что именно он и реализуется (или, хуже того, пытаться его создать). И не в том, чтобы определить наиболее вероятный сценарий и начать адаптироваться к нему, то есть поставить предприятие на кон. Скорее компания должна быть способной принимать решения, которые адекватны для всех реалистично возможных вариантов развития. Тогда не будет иметь значения, какое конкретно будущее наступит. Если фирма рассмотрела различные сценарии глубоко и серьезно, то ваш бизнес будет более подготовлен к будущему и сможет получить преимущества по сравнению с конкурентами».
Пионеры сценарного планирования
Метод сценарного планирования стал серьезно применяться компанией Royal Dutch/Shell Group в 70-х годах прошлого века. Тогда многие нефтяные компании, полагая, что цены на нефть не вырастут и останутся в пределах 2 – 3 долларов за баррель, планировали свою стратегию развития, исходя из низких цен. Royal Dutch/Shell Group разработала два возможных сценария, один из них – с учетом цены на нефть 12 долларов за баррель. В конце 1973 года разразился нефтяной кризис, и цены резко выросли. Таким образом эта компания оказалась наиболее подготовленной к подобному развитию ситуации, а использование сценарного планирования позволило ей подняться на первое место среди нефтяных гигантов.
Построение сценариев позволяет компании подготовиться к различным вариантам будущего, продумать заранее свои действия, маркетинговую и финансовую политику при различном ходе событий.
В 2000 году на примере оценки одиннадцати бразильских компаний M. James и T. Koller (McKinsey) показали, что применение сценарного метода при оценке компаний дает результат, наиболее близкий к реальной рыночной ситуации. Полученные ими данные были близки к рыночным котировкам, в то время как расчет обычными методами давал показатели на 50 – 90 процентов ниже рыночной стоимости.
Внешние и внутренние продукты
В современных компаниях выделяют несколько видов продуктов, которые предлагаются различным целевым группам потребителей.
Внешний основной продукт – производимая продукция, которую мы делаем или собираемся выпускать систематически для получения прибыли.
Внешний дополнительный продукт – продукты и услуги (векселя, облигации, гарантии по возврату кредитов и т. д.), без которых не может быть выпущен основной продукт. Их создание не направлено на получение прибыли и не является систематическим.
Для привлечения капитала при создании нового производства компания должна также предложить какой-то продукт (акции и т. д.) целевым группам потребителей (частные инвесторы, страховые и финансовые компании, банки, венчурные фонды и т. д.). Здесь все происходит так же, как с выпуском основного продукта: необходимо выбрать наиболее адекватный внешний дополнительный продукт, провести исследование рынка, рассмотреть все «за» и «против». Так, для размещения акций на западных биржах любой компании нужно пройти аудит, сделать прозрачной структуру собственности, выполнить ряд других обязательных процедур. При этом мы можем выбрать иную платформу продукта, например не обыкновенные акции, а привилегированные, или выбрать другой продукт – кредитование, тогда нам надо будет совершать иной набор необходимых шагов.
«Эти внешние дополнительные продукты не нужны без основного внешнего продукта, который мы и хотим делать, – говорит Дмитрий Костыгин. – Но без них мы не можем его выпустить. Поэтому их надо прорабатывать так же, как основной продукт. И это необходимо не только для привлечения капитала. Внешним дополнительным продуктом также являются связи с акционерами, местным сообществом, органами власти, сертификационными и проверяющими органами».
Внутренний продукт включает все, что компания создает и потребляет внутри себя, в том числе компенсационную политику, которая предлагается для сотрудников компании (зарплата, соцпакет, система найма, организация питания работников и т. д.). Здесь тоже есть целевые группы потребителей, определенные условия и риски. У этого продукта есть также ключевые (уровень зарплаты) и второстепенные характеристики (формы оплаты, социальные гарантии). У внутреннего продукта может быть старая платформа (оплата по тарифной сетке) и радикально новая (оплата по компетентностям). Например, столовые, организационная структура, система организации рабочего времени, вид рабочего места работников, обучение персонала – все это внутренние продукты, при создании которых надо проводить исследование рынка, выбирать платформу и создавать сценарии для более эффективного достижения общей цели – выживания и развития компании.
//Подготовил Евгений СОЛОВЬЕВ.
