по численности работников – трудовой коллектив ЯМЗ составляет более 19 тысяч человек. Этот гигантский по современным меркам производственный организм работает стабильно: растет объем производства, увеличиваются налоговые отчисления, соответственно и зарплата выплачивается вовремя, осваиваются новые перспективные модели дизельных двигателей.
Впрочем, здесь не собираются останавливаться на достигнутом. Каждый работник предприятия в течение ближайшего времени пройдет переобучение прямо на рабочем месте. О перспективах предприятия газете рассказал генеральный директор завода Алексей Петров.
– Алексей Никитович, с чем связаны столь масштабные перемены на «Автодизеле» и почему ваши сотрудники сегодня перенимают опыт работы японской фирмы «Тойота»?
– Дело в том, что по уровню производительности труда российское машиностроение серьезно отстает от зарубежного. Чтобы нам удержаться на рынке, сохранить рабочие места, надо интенсивно и качественно трудиться. В связи с этим у нас идет масштабная оптимизация производства.
Мы также понимаем, что с 2008 года несколько лет станут обвальными на рынке труда из-за нехватки рабочих рук.
Поэтому надо внедрять передовые методы организации труда. «Тойота» начинала тоже не с современных технологий, компьютеров и автоматики. После войны там была разруха, но они не сложили руки и достигли ошеломляющих результатов. Фирма «Тойота» сегодня – это самые низкие издержки, лучшее качество автомобилей, самая высокая производительность и объем продаж в мире. По решению «РусПромАвто» сначала на ГАЗе, а теперь и у нас внедряются производственная система фирмы «Тойота» и философия «бережливого производства».
– В чем заключаются главные принципы упомянутой вами системы? Как проходят эти нововведения на ЯМЗ?
– Внедряемая производственная система позволяет добиться того, чтобы любой новый продукт был разработан в минимальное время и с минимальными затратами, а также удовлетворяла заказчика по срокам поставки и по качеству.
Философия «бережливого производства» основывается на четырех принципах. Первый: всег-да думай о заказчике. А заказчика всегда интересует, чтобы продукция поступала вовремя и без дефектов. Заказчик всегда прав, и ты должен выполнять все его пожелания. Второй принцип: главный актив любой компании – это люди. Третий принцип: постоянное усовершенствование, потому что если мы остановимся, то будем терять все, что накопили и достигли прежде. И четвертый принцип: все проблемы возникают и решаются на производственной площадке, а не в кабинетах.
Внедрение производственной системы осуществляется за счет четкого следования главному принципу – любое движение, не приносящее прибавочной стоимости продукта, должно быть исключено. Японцы выделяют семь типов муды (то, что мешает): движение, перемещение, перепроизводство, переработка, товарно-материальные запасы, исправление и ожидание. Рабочий должен делать на своем рабочем месте не больше шага – все должно быть у него под рукой.
В процессе обучения специалист при помощи наставника выявляет эти муды и устраняет их. Методика подразумевает обучение работников в течение пяти дней: теория, практические занятия, проведение стандартизированной работы, выявление всех резервов и узких мест и быстрое усовершенствование. В конце обучения идет презентация рабочих мест, а руководители предприятия принимают результаты.
Внедрение новой системы подразумевает обучение всех, начиная от директора до простого оператора. Мы – первые пять учеников – по возвращении с ГАЗа набрали группу из 30 высших руководителей и провели обучение. Среди них было шесть специалистов, которые сейчас учат всех остальных. Они находятся у меня в прямом подчинении. Начальники цехов, отделов занимаются на главном сборочном конвейере предприятия. Результаты обучения первой группы руководителей обнадеживают: на тех рабочих местах, где проходили их занятия, временной цикл операции сокращен на 30 секунд.
– Насколько персонал ЯМЗ – управленческий и рабочий – готов «перестроить» сознание, отношение к труду в соответствии с концепцией «бережливого производства»?
– Согласно мировой практике 30 процентов людей легко идут на преобразования, около 50 процентов идут на это после определенного времени. И 20 процентов не воспринимают такие нововведения. Причем это касается и рабочих, и руководителей. Нельзя внедрить такую систему за месяц или год, чтобы принципы ее работы стали внутренними убеждениями коллектива. Тем более все это накладывается на социалистическую бесхозяйственность и расхлябанность. Конечно, это ломка сознания. Поэтому такие изменения внедряются в течение нескольких лет, после чего они уже должны стать необрати-мыми.
Мы хотим, чтобы на ЯМЗ работники трудились с полной отдачей, и естественно за это они будут получать нормальную зарплату. Специалист должен быть готов выполнять работу, которую ему поручат, обладать соответствующей квалификацией и навыками. Любая работа должна быть сделана качественно и в срок.
– Оборудование электронных проходных на ЯМЗ – это дань моде или необходимость? Когда эта система начнет работать, сколько средств израсходовано на этот проект?
– Цель этого решения – укрепить дисциплину труда. На завод люди должны приходить работать в течение восьми часов, как указано в трудовом договоре. Электронная проходная позволяет четко фиксировать время прихода и ухода с работы. Наша обязанность как работодателя – дать человеку работу и за это заплатить.
Вторая цель введения электронных проходных – ограничить доступ на предприятие посторонних лиц. Наша военизированная охрана отбирает в день 4 – 5 поддельных пропусков. Электронная проходная исключает возможность подделки пропуска. Работники получат магнитные пластиковые карточки с фотографией. Причем если кто-то из них ее потеряет, то компьютер после уведомления заблокирует этот пропуск, и проходная перед ним больше не откроется. Стоимость всего комплекса электронных проходных – 2 млн. рублей.
– Недавно «Автодизель» был награжден на втором всероссийском конгрессе «Государство и социально-ответственный бизнес» дипломом «За вклад в развитие отрасли и реализацию социальных программ». Какие шаги руководство завода будет делать в дальнейшем по развитию социальных программ?
– Для нас социальная ответственность бизнеса прежде всего связана с пониманием роли предприятия. Мы должны вовремя платить налоги, улучшать условия труда для наших работников, увеличивать им зарплату и помогать продвигаться по карьерной лестнице.
У нас есть база отдыха «Лесное», где наши труженики могут хорошо отдохнуть. Для них мы продаем путевки за 30 процентов от стоимости. Причем цена путевки в этом году по сравнению с прошлым не изменилась, хотя цены на все выросли. Мы сохранили детский оздоровительный лагерь, куда путевки для детей наших работников также продаются по льготной цене. По договору с МСЧ «Автодизель» на сумму 12 млн. рублей в год поликлиника вместе с больницей оказывают нашим работникам дополнительные медицинские услуги.
Работники по необходимости получают материальную помощь, некоторым категориям специа-листов оплачивается обучение в вузе. В дальнейшем мы планируем серьезно заняться подготовкой кадров для предприятия: намерены укрепить материальную базу ПУ № 2, может быть, дополнительно оплачивать работу преподавателей.
До последнего времени ЯМЗ строил жилье для работников. К сожалению, сейчас законодательство не позволяет нам иметь служебное жилье, в котором человек может быть прописан, потому что выселить его потом мы можем только с условием предоставления другой жилплощади. Мы прекрасно понимаем, что наши рабочие вряд ли сегодня могут купить квартиру исходя из уровня доходов и сложившейся цены на рынке жилья. Поэтому наша задача – поднимать зар-плату, чтобы люди реально могли улучшать жилищные условия. Сейчас будет активно развиваться ипотека. В рамках холдинга «РусПромАвто» прорабатывается вопрос, чтобы наши предприятия давали поручительства по ипотечным кредитам Сбербанка для работников под более льготный процент. По заводам в Нижнем Новгороде решение уже принято, у нас этот проект прорабатывается. Так что «Автодизель» стоять на месте не собирается.
Беседовал Евгений Соловьев.
ЯМЗ наращивает обороты
За первое полугодие «Автодизель» выпустил более 28,242 тысячи двигателей, что на 21,4 процента больше, чем в первом полугодии прошлого года, и на 2,5 процента выше бизнес-плана. Выручка от продажи продукции составила более 4 млрд. рублей – это на 6 процентов больше бизнес-плана. Предприятие заработало 65 млн. рублей прибыли. За шесть месяцев ЯМЗ заплатил в бюджеты всех уровней 821 млн. рублей налогов, что на 9,4 процента больше, чем в первом полугодии прошлого года.
Средняя зарплата на предприятии составляет около 6200 рублей – это на 24 процента выше, чем за шесть месяцев 2003 года. В этом году предприятие инвестирует 573 млн. рублей в обновление основных фондов, что на 36 процентов больше, чем в 2003 году. Например, в литейном цехе № 3 сейчас устанавливается новая электропечь, что позволит нам получать качественный чугун.
Александр Гусаров, старший мастер
цеха коленчатых валов № 1
– Что мы сделали в ходе обучения производственной системе? Мы навели порядок на рабочих местах, труд человека сделали более удобным, сократили лишние действия. В конечном итоге экономится время в производственном цикле. Рабочие в основном положительно относятся к новшествам. У нас много здравых людей, которые понимают, что нужны изменения.
