– Вадим Юрьевич, ваша судьба в этом смысле не характерна. Я брала у вас интервью не раз, мы говорили о производстве, об экономике. Всё остальное оставалось в тени. Сегодня, мне кажется, есть повод поговорить о вас лично. Не возражаете?
– А это не покажется нескромным? Хотя пятьдесят лет по одной дороге... Много ли других таких примеров найдётся, честно говоря, не знаю.
– Тогда с вашего разрешения вернёмся в майские дни 1962 года. Поделитесь самыми первыми впечатлениями.
– Окончил автомеханический техникум, пришёл из армии, но родные края встретили неприветливо. С моей сельской пропиской найти работу по специальности в городе оказалось практически невозможно. Единственным местом, где брали с такой пропиской и давали общежитие, был строящийся сажевый завод. Мне и ещё нескольким таким же ребятам с дипломами техникума разрешили параллельно оформиться в трест № 7, который строил завод. Так что какое-то время мы получали две зарплаты по 62 рубля: как слесари сажевого завода и как слесари-монтажники треста № 7. Отрабатывать эту двойную зарплату приходилось по полной: за что ни возьмёшься, всё весило минимум двадцать килограммов. Придёшь со смены и, прежде чем отправиться на гулянку, часа два спишь как убитый.
Думал ли я, что пришёл сюда навсегда? Нет, конечно. В самом страшном сне я и представить себе не мог, что буду работать на сажевом заводе. Диплом практически с отличием и предприятие, которое, мало сказать, не престижное – кажется, хуже его тогда в городе не было. Шлейф чёрной пыли тянулся с него до Брагина, мы засыпали сажей Дубки, во всех окрестных лесах ягоды были покрыты чёрным налётом. Запах того кисловатого дыма и сейчас многие помнят.
А главный инженер тем временем говорил, что скоро на заводе люди будут в белых халатах.
– Рабочие верили?
– Это была надежда, что может быть когда-то можно будет действительно обходиться без всех этих кошмаров. Строительство шло тяжело. Цель была – выдать первую продукцию на новый 1962 год, но удалось только в январе 1963-го. Завод обретал свои черты. Становилось интересно. Он строился в расчёте на новую технологию. Впервые в стране она позволяла гранулировать сажу, которую до того выпускали пылящей.
– Шли годы, в какой-то момент вы возглавили предприятие и руководили им больше двадцати лет. Иначе говоря, все эти годы находились в условиях постоянного стресса. Стрессовые ситуации – ваша стихия? Как у моряков, которые без неё просто не могут?
– Стресс, не стресс – таких мыслей не было. Были трудные задачи, которые, несмотря ни на что, надо было решать одну за другой. Очень серьёзная задача – сплотить коллектив. Внушить людям, что мы можем сделать завод нормальным, цивилизованным. Добиться, чтобы у каждого появилось желание что-то для этого сделать. Что раньше – увлечь людей высокими целями или повысить зарплату? Это была ещё одна задача, которую надо было решить. Мы приняли непростое решение – повысить зарплату, чтобы привлечь на завод хороших работников. И не ошиблись.
– Говорят, вы не смирились с, мягко говоря, неважной репутацией завода из-за самолюбия...
– Ну, Татьяна Владимировна, какой же руководитель без самолюбия, без спортивной жилки! Это ненормально. Без амбиций нет руководителя.
– Давайте вспомним ещё один момент. У вас были сложные отношения с отраслевой наукой. При вас научно-производственное объединение «Техуглерод», куда входили институт, опытный завод и собственно предприятие, распалось. Не жалеете?
– Вопрос чрезвычайно интересный и актуальный до сегодняшнего дня. Нужна ли отраслевая наука? В общественном мнении ответа на этот вопрос нет до сих пор. Я считал и считаю отраслевую науку инструментом, с помощью которого предприятие решает свои задачи. А руководители института считали наоборот: они предлагают свои разработки, а предприятие должно их внедрять – нужны они ему или нет. Я убеждён, что это неправильно. Доказывал, что во всём мире исследовательские центры подчиняются руководству фирмы и работают на конечный результат. Поэтому я никому не нравился. К тому времени я уже десять лет работал заместителем директора и знал, что говорил. Тем не менее, когда в 1990 году меня избрали директором, это расценили как контру и меня не утверждали месяца три.
– А почему этот давний спор актуален до сих пор?
– Потому что никто сегодня, к сожалению, не говорит о науке в фирмах. Нужны частные научно-исследовательские центры, чтобы обеспечивать нам конкурентные преимущества. Я бывал почти во всех странах Европы и неоднократно. В «Рено», например, есть своя наука, при всём уважении к Сорбонне, она более престижна, чем университетская. Как сказал один университетский профессор, «мы учим как надо, а они знают, как надо». С наукой надо работать более конкретно, чем принято в России. Устанавливать правила взаимоотношений производственников и учёных, которые соответствовали бы реалиям сегодняшней жизни. К сожалению, когда я поинтересовался, чем занимаются научные работники одного из ярославских вузов, мне ответили: «Тем, что нам интересно».
Я считаю, главное в мире – производство материальных ценностей. И именно в эту область должны приходить самые талантливые, самые образованные люди. А руководитель завода должен быть не просто хорошим инженером, он должен быть одновременно экономистом, психологом, дизайнером и много кем ещё.
– Вам не кажется, что многим не хватает ещё гуманитарных знаний? Без соответствующих дисциплин не обходилось ни одно высшее учебное заведение в дореволюционной России.
– Бесспорно. Но насильно сейчас это не внедрить. Нам в автомеханическом техникуме преподавали литературу. А я в пятом-шестом классах в своём родном Любиме уже прочитал всю районную библиотеку. Помню, библиотекарша говорила: «Я уж не знаю, мальчик, что тебе ещё предложить».
– Извините за мой следующий вопрос, но я не могу его не задать. Вы стали собственником предприятия. Иногда на таких людей смотрят косо. Не замечали?
– Я понимал, что могу заработать имидж мистера Твистера. Мне этого не хотелось. Я всегда считал себя прежде всего инженером. Но вот началась приватизация. К тому времени я уже столько вложил в завод – сил, энергии, ума, знаний – что рассудил: а почему не я?
А чтобы вслед мне не плевали, на заводе делается многое. Предприятия не обязаны сейчас обеспечивать людей жильём, как раньше. Но мы, когда немножко оклемались после кризиса, подняли людям зарплату, а тем, кто работает давно, стали покупать жильё или давать материальную помощь на его приобретение с последующим документальным отчётом. К началу этого года при 950 работающих у нас уже не было нуждающихся в жилье по советским нормам. Четверо наших работников со стажем на предприятии семь лет и более этой зимой обратились за безвозмездной материальной помощью, чтобы из однушки переехать в двушку, поскольку в их семьях родилось по второму ребёнку. Двоим из них материальная помощь уже оказана, ещё двое её получат в течение ближайших трёх месяцев. На эти цели из прибыли предприятия выделено 5 млн. рублей.
Мы ежегодно увеличиваем на заводе зарплату. Некоторые мои коллеги, собственники предприятий, обижаются: куда, мол, ты гонишь... Но почему нет, если предприятие работает нормально и такая возможность есть? Через два-три года работы у нас человек покупает автомобиль. Я говорю: моя задача – построить автостоянки, а ваша задача их заполнить. Так что капиталисты не всегда людям противны.
Когда поездишь по другим странам, главное, на что смотришь, как там живётся людям. В Штатах мне понравилась формула: «Бедный народ – бедное государство. Богатый народ – богатое государство». И ещё одна формула, накладывающая ответственность на нашего брата-собственника: «Если ты лучший, ты главный. Если ты главный, ты лучший».
При всём при том умей привлечь людей к работе предприятия. Мы иногда не замечаем, какой колоссальный эффект это может дать!
– Завод заводом, но вы очень много делаете и для города. Во многом благодаря вашей поддержке восстановлен Казанский собор, обрёл вторую жизнь «дом Болконского», как благотворитель вы помогаете многим и многим в Ярославле и области. Не жалко отдавать свои деньги?
– Вы были правы, когда однажды сказали, что меня всё-таки сформировала советская действительность. Я эти деньги считаю деньгами коллектива, хотя с полным правом мог бы считать их своими. Мы не просто их даём, мы видим результаты, потому и даём. В Любим для школы ежегодно перечисляем более 1 млн. рублей, и там на эти деньги то сделают ремонт столовой, то приведут в порядок полы, то кровлю. Сейчас помогаем Казанскому монастырю восстанавливать Покровский храм (бывший планетарий), поддерживаем детские учреждения на Перекопе и т. д. и т. п. Ежегодно на благотворительные цели направляется больше 10 млн. рублей. В России так было всегда.
Беседовала Татьяна ЕГОРОВА.