– Они все сформулированы в программе «Политика каче-ства», которую мы ввели на заводе. В ее рамках открылся «Единый рекламационный центр», который принимает и обрабатывает информацию о продукции предприятия от потребителей. Мы не боимся услышать негативное мнение в свой адрес – именно для устранения всех недостатков и нужна обратная связь с покупателями. Кроме того, в программе мы заявили, что ряд характеристик шины должен быть улучшен – как внешний вид, так и некоторые отклонения по дисбалансу.
«Сибур» планирует, что Ярославский шинный завод будет специализироваться на легковых шинах и грузовых шинах ЦМК, а также авиашинах. Эта концепция будет проанализирована и разложена на элементы – что потребуется для ее реализации. Именно отсюда вытекают задачи по обучению персонала, определяется объем инвестиций в производство и НИОКР. Есть задачи для производства – сколько шин и каких типоразмеров мы выпускаем (завод сегодня делает около 140 типоразмеров). Чем больше выпускается шин одного типоразмера, тем легче достигается стандартность определенного уровня. Сейчас формулируется производственная политика по принципу: при выпуске какого минимального количества шин мы будем запускать оборудование. Цель – добиться максимально эффективного использования оборудования и минимизировать его остановки.
– Западные производители шин открывают предприятия в России – «Мишлен», «Нокиан», «Пирелли», «Континенталь». Каковы перспективы у вашего завода на отечественном рынке?
– Этот процесс можно оценивать с разных сторон. Для потребителя это дополнительная возможность в выборе. Главное, чтобы российская цена соответствовала иностранному качеству.
С точки зрения шинных компаний, приход иностранных игроков будет стимулировать российских производителей, и наш завод в частности, выводить свою продукцию на уровень международных стандартов, уделяя особое внимание вопросу качества. Наш завод уже ввел в действие программу «Политика качества». Также этот вопрос интересен в целом всему холдингу «АК «Сибур», который принял в апреле 2004 года разработанную компанией «Сибур – Русские шины» «Программу по повышению качества продукции шинных заводов «АК «Сибур» с углубленной их специализацией и оптимизацией модельного ряда шин». «Сибур» полностью осознает конкуренцию на современном рынке легковых шин. Последние 3 – 4 года он рос в среднем на 5 процентов в год и уже близок к перенасыщению. Поэтому холдинг сделал ставку на тот вид продукции, в выпуске которого «Сибур» является безусловным лидером: сельскохозяйственных и грузовых шин, и прежде всего шин ЦМК. Именно этот вид шин выпускается в России только на нашем заводе, поэтому мы будем наращивать производство в этом сегменте. Также наш завод продолжит выпуск и легковых шин, полностью модернизировав модельный ряд и производство. Другими словами, наличие конкуренции на отечественном шинном рынке – это скорее хорошо, чем плохо. Каждый должен заниматься тем, что у него лучше получается.
– Как складываются взаимоотношения акционеров и руководителей завода с руководством города и области? Слышны разговоры, что завод больше не интересуется жизнью города, платит мало налогов, а его руководство уже мало что ре-шает.
– Это неверно. Зачастую эти слухи провоцируют недоброжелатели завода, когда-то имевшие на нем влияние. У «Сибура» и Ярославского шинного завода найден оптимальный баланс интересов с администрациями города и области. Есть договоренности по объему налоговых платежей, и предприятие их будет выполнять – это около 60 млн. рублей в месяц. Мы в прежних объемах платим ЕСН и налог на имущество. Сокращать имущественный комплекс мы не собираемся. Напротив, я бы с удовольствием еще один цех построил, но мало места.
С помощью решения об-ласт-ной Думы завод реструктурировал большой долг в 200 млн. рублей по дорожному фонду, который возник у предприятия по причине неэффективной деятельности прежнего руковод-ства. Единственный вопрос к нам может быть по налогу на прибыль, но мы выполняем плановые задания и по этим платежам.
– Участвует ли сегодня завод в благотворительных программах?
– У нас сформулирована политика благотворительности, систематизирован и сделан прозрачным механизм оказания социальной помощи, чтобы не ко мне люди приходили, а все заявки рассматривались коллегиально. Бюджет предприятия каждый сотрудник также может посмотреть на стендах – какая у нас выручка, на что она тратится, какие проекты реализуются. Помогаем школам, правоохранительным органам, дет-ским домам и детсадам Ленинского района Ярославля. На эти цели направляется определенный объем средств, который мы считаем разумным, ведь это деньги акционеров. К примеру, в феврале помогли создать компьютерный класс для городской гимназии имени Св. Игнатия Брянчанинова, а буквально несколько дней назад приняли решение профинансировать восстановление купола и креста храма Рождества Богородицы в селе Глебовском. На это мы выделили свыше 160 тыс. рублей.
– Почему Ярославский шинный завод в этом году не выделяет финансовую помощь футбольному клубу «Шинник»?
– Мы не вправе решать такие вопросы, и кроме того, для этого требуется совершенно другой уровень финансирования, который не может быть обеспечен предприятием. Я сторонник того, чтобы футбольный клуб нашел свою нишу и зарабатывал в ней день-ги. Скажем, «выращивал» молодых и талантливых футболистов и «продавал» их. Такие примеры есть, и я уверен, что руководители клуба намного лучше меня разбираются в этом бизнесе. Не надо это делать за счет денег акционеров завода.
В Америке нет ни министерства, ни агентства культуры, но если вы приедете в Вашингтон, то там существует несколько сот театров, которые живут на собственные сред-ства. Я недавно разговаривал с директором театра Шекспира в Вашингтоне, он рассказал, что новое здание обошлось театру в 70 млн. долларов. Это не самый крупный, но достаточно приличный театр города, его годовой бюджет 16 млн. долларов, из которых только одна треть покрывается за счет продажи билетов. Для руководителя там требуются другие навыки – ходить по богатым и убеждать, что театру необходимо помочь. Состоятельные люди – это благодатная почва, и они, как правило, разделяют убеждение о необходимости работы театров. Театры, которые не находят финансирования, закрываются, а на их месте появляются более способные.
– Чем вы занимаетесь в свободное от работы время?
– Я не провожу резкой грани – работа или свободное время. В принципе я счастливый человек, не обремененный ежедневными домашними заботами. В свободное время я общаюсь с друзьями, партнерами по бизнесу, изучаю опыт других управленцев или занимаюсь чем-то другим. Можно сказать, что часто бываю за рубежом, но поездка за границу не является для меня каким-то особенным видом отдыха. На выходные могу полететь в Вашингтон, если там запланирована встреча (кстати, город по своим масштабам как Ярославль), да и мне там просто нравится. В Ярославле иногда я с друзьями посещаю вечерние клубы. Но обычно мой вечер выглядит так: я допоздна остаюсь с коллегами-партнерами на работе, обсуждая с ними текущие вопросы, потом ужинаю в каком-нибудь ресторане, а затем еще часа 3– 4 могу работать с документами уже дома. Но это лишь видимая часть моей жизни. Жизнь любого человека не лежит на поверхности.
– Вы не чувствуете перегрузки?
– Это зависит от тренированности. Когда много работаешь, мозг тренируется. Все укладывается в голове в одну большую картину мира, и проще становится решать возникающие сложные задачи. По-этому я сейчас решил написать небольшую работу по управлению под рабочим названием «Методичка». Есть много приличной литературы по системам управления, но там все изложено «кусками», а я хочу прописать, как все это взаимосвязано. И самое главное – как эти методы можно воплотить в жизнь, какие необходимы структуры, сколько и каким образом надо задействовать людей. Мне хочется сделать этот материал системным и доступным для работников предприятия.
– Складывается впечатление, что вы учились в Америке.
– Нет, я учился в Санкт-Петербурге по специальности «финансы и кредит», а по жизни у меня в 1991 году был один из первых бизнес-партнеров – американец Майк Стоун из Техаса, который мне многое дал. И сейчас по бизнесу у меня есть партнеры из США, Швеции, Великобритании. Я разделяю некий условный американский взгляд на жизнь, хотя смотрю на вещи через призму русского восприятия.
– Какую цель вы для себя поставили в Ярославле?
– Если совсем просто сформулировать цель моей деятельности – жизнь людей на предприятии должна стать легче и интересней. Она не должна стать тяжелее и скучней. Хотелось бы создать на заводе механизм саморазвития. Успехом я бы назвал то, что и при нас, и после нашего ухода завод процветал и это не зависело бы от нескольких человек.
– Когда вы начали заниматься бизнесом?
– В 16 лет. Помню, как в 1988 году мы с товарищем из небольшого городка под Горьким ездили в Москву на Риж-ский рынок, который был тогда центральной товарной биржей всего СССР. Туда свозились продукты индивидуальной трудовой деятельности со всей страны, и их обменивали под звуки «Ласкового мая». Мы брали джинсы, кроссовки, потом видеомагнитофоны, привозили все это в свой город и продавали через комиссионные магазины.
– У вас есть какая-нибудь мечта?
– Да, как у Мартина Лютера Кинга. Чтобы все жители этой страны сказали: «Свободны наконец. Free at last».
– Вы надеетесь, что Россия когда-нибудь будет похожа на Америку?
– Я бы хотел, наверное, чтобы у нас были отношения между людьми как в Швейцарии, где укоренен принцип безусловного преимущества отдель-но взятой личности перед любыми государственными интересами. В Америке государ-ство выполняет некоторые ограниченные функции, хотя сейчас инструмент сдерживания правительства, на мой взгляд, постепенно теряется. В Швейцарии его нашли, и он работает, поэтому страну все знают, а кто ее президент – неизвестно. У них нет армии, ядерного оружия и полезных ископаемых, практически планета «Шелезяка», но люди живут, и очень хорошо живут.
– Известно, что вы профессионально занимаетесь переводами книг с англий-ского языка. Что это дает?
– Я занимаюсь переводами с 1992 года, с 20 лет. Моя цель – донести мысль автора, чтобы она действительно зазвучала на русском языке. Я переводил художественную литературу, сейчас больше склоняюсь к книгам по теории и практике управления. Но это не значит, что я могу сам так написать. Это требует еще больших усилий, и я двигаюсь в этом направлении. Постепенно обдумываю книгу по управлению системами, в которой мне хочется увязать все аспекты процессов и механизмов управления, показать факторы, при которых всем работникам становится легче и интересней жить, чтобы, как только вскакивал с постели утром, сразу хотелось бежать на работу. А еще лучше, чтобы и бежать не надо, а можно было трудиться дома.
Беседовал Евгений СОЛОВЬЕВ.
